Wenn ein Führungsteam mir sagt, es habe ein Kommunikationsproblem, nehme ich das zunächst ernst. Meistens können die Menschen sehr genau beschreiben, wo Informationen zu spät ankommen, Entscheidungen nicht sauber kommuniziert werden oder zwei Bereiche aneinander vorbeiarbeiten. Nach vielen Jahren mit Teams interessiert mich allerdings mindestens genauso sehr, was unmittelbar danach im Raum passiert. Wer beantwortet welche Frage? Wer erklärt für wen? Wer schaut zur ranghöchsten Person, bevor er widerspricht? Und was geschieht, wenn jemand einen Satz sagt, der gerade nicht in die gemeinsame Erzählung passt? Teams erzählen ihre Funktionsweise ständig. Nur selten tun sie es ausdrücklich.
Ein Team kann beispielsweise überzeugt sein, ein Problem mit unklaren Verantwortlichkeiten zu haben. Während des Gesprächs zeigt sich jedoch, dass Entscheidungen formal durchaus zugeordnet sind, die Beteiligten sie aber regelmäßig nach oben reichen, sobald sie unangenehm werden. Dann fehlt möglicherweise weniger Klarheit als die Erfahrung, dass eine Entscheidung auch dann getragen wird, wenn sie später nicht perfekt war. Aus einem vermeintlichen Strukturproblem wird plötzlich eine Frage nach Risiko und Verantwortung. Genau deshalb bin ich vorsichtig mit Selbstbeschreibungen wie „Wir brauchen mehr Ownership“, „Wir müssen offener kommunizieren“ oder „Wir müssen schneller entscheiden“. All das kann stimmen. Interessanter wird die Frage, was im täglichen Verhalten dafür sorgt, dass Menschen gerade nicht tun, was offiziell gewünscht wird.
Jedes Unternehmen hat in diesem Sinn eine zweite Organisation. Die erste findet sich in Organigrammen, Prozessen und Stellenbeschreibungen. Die zweite besteht aus informellen Regeln: Wer muss vor einer Entscheidung wirklich gefragt werden? Bei wem landet ein unfertiger Gedanke? Wer darf schlechte Nachrichten überbringen, ohne selbst zum Problem zu werden? Wessen Zustimmung wird gesucht, obwohl sie formal nicht erforderlich wäre? Diese zweite Karte ist nirgendwo vollständig dokumentiert, und trotzdem steuert sie einen beträchtlichen Teil des Unternehmens. Besonders aufschlussreich ist dabei der Umgang mit Unsicherheit. Eine Führungskraft stellt eine offene Frage. Niemand antwortet sofort. Nach wenigen Sekunden wird die Stille unangenehm, und die Führungskraft sagt: „Also, ich würde es so sehen.“ Das kann in diesem Moment hilfreich sein. Wenn es regelmäßig passiert, lernt das Team etwas anderes: Wenn wir lange genug warten, übernimmt jemand die Unsicherheit für uns. Monate später sprechen dieselben Menschen vielleicht darüber, dass im Team mehr Eigenverantwortung entstehen müsse.
Ähnlich aufschlussreich ist der Weg schlechter Nachrichten. Wenn am Dienstag bekannt wird, dass ein wichtiges Projekt wahrscheinlich seinen Termin verfehlt, wann erfährt die zuständige Führungskraft davon? Noch am Dienstag? Oder erst später, wenn eine Lösung vorbereitet, eine Präsentation gebaut und die Situation halbwegs kontrollierbar geworden ist? Die Zeit zwischen „wir wissen es“ und „wir sagen es“ gehört für mich zu den interessantesten Kulturindikatoren überhaupt. Menschen verzögern schwierige Informationen meist aus nachvollziehbaren Gründen. Gerade deshalb lohnt es sich hinzusehen. Dasselbe gilt für sehr kompetente Führungskräfte, die schnell erkennen, was einem Vorschlag fehlt. Ihre Präzision kann so hilfreich sein, dass Mitarbeitende unfertige Gedanken irgendwann immer später zeigen. Man bereitet sich besser vor, sichert sich stärker ab und kommt erst dann zur Führungskraft, wenn die Idee möglichst wenig Angriffsfläche bietet. Später beklagt dieselbe Führungskraft, dass Themen zu spät eskaliert werden und zu wenig Verantwortung im Team liegt.
Die interessante Führungsfrage lautet deshalb nicht nur, ob die bessere Antwort vorhanden war. Sie lautet: Was richtet meine bessere Antwort im System an? Nach 25 Jahren mit Führungsteams interessiert mich immer weniger, was mit einem Team „nicht stimmt“. Mich interessiert, was dieses Team gelernt hat, das sein heutiges Verhalten vollkommen logisch macht. Vielleicht hat es gar kein Kommunikationsproblem. Vielleicht hat es gelernt, dass unfertige Gedanken riskant sind, dass ein Nein zu viel kostet oder dass Unsicherheit möglichst schnell nach oben abgegeben werden sollte. Sobald eine Gruppe das sehen kann, verändert sich die Qualität des Gesprächs. Dann beschreibt sie ihr Problem nicht mehr nur. Sie kann sich dabei beobachten, wie sie es selbst erzeugt.
Wenn dieser Text etwas berührt, das bei Ihnen ansteht: sprechen wir.